En crise, c'est la chaîne de décision qui tient ou qui lâche

Une chaîne de décision, véritable chaîne de commandement

Une crise est, par définition, un événement imprévu qui frappe le fonctionnement d'une organisation. Elle la désorganise au moment où il faut décider vite. Les informations utiles ne remontent plus d'elles-mêmes : il faut aller les chercher sur le terrain, là où les circuits habituels ne répondent plus.

C'est le rôle de la chaîne de décision, véritable chaîne de commandement : qui recueille l'information, qui décide, qui exécute, qui parle. Elle ne s'improvise pas le jour venu. Elle repose sur des procédures adaptées, mises à jour lors d'exercices réguliers, y compris inopinés.

Quand cette chaîne manque ou se rompt, la gestion de la crise crée des crises dans la crise et en recule la sortie. S'y préparer est la seule option pour en limiter la durée et les effets. Les trois situations qui suivent le montrent chacune à sa manière.

Août 2003, Marseille : vingt ans d'avance

À Marseille, le risque était connu. À l'été 1983, une vague de chaleur avait causé une surmortalité d'environ 300 décès dans la région marseillaise. C'est le professeur Jean-Louis San Marco, à la tête du service de santé publique de l'Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille, qui a établi le lien entre cet épisode caniculaire et la surmortalité des personnes âgées.

Ce constat a été le déclencheur d'un long travail de prévention auprès de la population du Sud de la France : apprendre à se préparer et à faire face aux effets de la chaleur sur des organismes affaiblis par l'âge et la maladie. Dès 1984, une prévention par messages d'alerte est en place à Marseille. Les campagnes d'information sur les risques des fortes chaleurs sont ensuite relayées, chaque été, par la direction de la communication de l'établissement.

L'effet a été mesuré. Une étude publiée dans La Presse Médicale compare la surmortalité des plus de 65 ans lors des vagues de chaleur à Marseille avant et après cette intervention : l'index moyen de surmortalité journalier passe de 3,27 sur la période 1968-1982 à 1,32 sur la période 1984-1997.

Quand la canicule d'août 2003 est arrivée, Denis Burgarella dirigeait la communication de l'Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille. Son rôle a été d'organiser l'interface entre les pouvoirs publics, les services hospitaliers engagés et les médias, jusqu'à la conférence de presse tenue à la Timone. Le traitement médiatique de cette crise a mis en lumière les services, leurs équipes et une politique de prévention structurée de longue date. La commission d'enquête de l'Assemblée nationale a qualifié de « modérée » la surmortalité constatée à Marseille.

La leçon est simple : en crise, on ne communique bien que sur ce que l'on a construit avant.

2020, Valenciennes : tenir dans la durée

Le Covid-19 a été une crise d'une ampleur et d'une durée inédites. Au Centre hospitalier de Valenciennes, le plan blanc a pris une physionomie que personne n'avait connue : il ne s'agissait plus de tenir quelques jours, mais des mois.

Pour la première fois, l'hôpital a été sanctuarisé. Son accès a été limité pour protéger les patients de la contamination et permettre à l'établissement de continuer à soigner. La continuité des soins est devenue la priorité de toute la communauté hospitalière, conformément aux directives gouvernementales relayées par l'ARS.

La communication a tenu deux fronts :

• En interne, informer les collaborateurs du report des interventions et des hospitalisations non prioritaires, hors urgences, pour concentrer les moyens sur les patients atteints par le virus.
• Vers la population, rendre compte chaque jour, par les médias, des mesures prises. Cette information quotidienne a contribué à contenir l'effet de panique qui aurait pu conduire une partie des habitants devant les grilles d'un hôpital qui filtrait ses entrées.

La vaccination et les contradictions qu'elle a suscitées ont donné à cette crise une résonance sociale et médiatique hors norme. Elle reste dans la mémoire collective, et d'abord dans celle des soignants, qui étaient en première ligne. Ce qu'il faut en retenir, c'est la résilience des équipes hospitalières et la solidarité qui s'est organisée sur les territoires.

2024, Nice : la crise qui n'a pas eu lieu

Pendant les épreuves olympiques accueillies à Nice, Denis Burgarella assurait la garde de direction du CHU et recevait les demandes d'examens du médecin du comité olympique : imagerie médicale, traumatologie.

Rien n'a dérapé, et ce n'est pas un hasard. Les procédures de prise en charge des sportifs de haut niveau étaient fixées par le cahier des charges du Comité international olympique. Tous les services concernés les connaissaient avant le premier appel.

Les interlocuteurs du Comité international olympique ont souligné la fluidité et la rapidité des prises en charge par les équipes du CHU de Nice. Une crise évitée ne fait pas de bruit. C'est pourtant le meilleur résultat qu'une préparation puisse produire.

Ce qu'un dirigeant peut en retenir

1. La chaîne de décision se construit quand tout va bien. Qui recueille l'information, qui décide, qui exécute, qui parle : ces rôles doivent être connus avant le premier jour.
2. L'information se va chercher. Une organisation désorganisée ne fait plus remonter ce qu'elle sait. À Marseille en 2003, l'interface entre pouvoirs publics, services et médias a tenu ce rôle.
3. Une procédure n'existe que si elle est éprouvée. Des exercices réguliers, y compris inopinés, la tiennent à jour. À Nice, tous les services connaissaient le cahier des charges avant les épreuves.
4. Dire ce que l'on fait calme plus que rassurer. À Valenciennes, l'information quotidienne sur les mesures prises a tenu la population à distance des grilles.
5. Une gestion inadaptée fabrique des crises dans la crise. Chaque décision prise sans information fiable ou sans relais en ajoute une, et recule la sortie.

La crise ne s'apprend pas dans les livres. Elle se prépare dans le fonctionnement ordinaire de l'organisation, bien avant le jour où elle survient.